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Filialen am Scheideweg?

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Die Anzahl der Filialen stieg 2017 weiter an. Aber die Dynamik nimmt ab: Das Wachstum wird weniger, wirtschaftlich schnitten die Filialen nicht besser ab als im Vorjahr. Nur wer Filialen professionell führt, wird langfristig bestehen.

Im Jahr 2017 stieg die Zahl der Filialen um 96, während die Gesamtzahl an Apotheken sank. Der Anteil der Filialen am Gesamtmarkt stieg bis Ende 2017 auf 22,8 Prozent. Hauptapotheken und Filialen zusammen kommen heute auf fast 40 Prozent Marktanteil. Allerdings zeigt der Trend nach unten. Der Anstieg der Filialzahlen nimmt ab, es gab 2017 sogar weniger 1+1 Verbünde (Hauptapotheke plus eine Filiale) als im Vorjahr. Steigerungen in der Anzahl gibt es nur noch bei den großen 1+2- und 1+3-Verbünden.

Dies legt den Verdacht nahe, dass die Möglichkeit zur Filialisierung inzwischen an Grenzen stößt. Heute werden an Filialen viel höhere Renditeerwartungen gestellt, als in der Vergangenheit. Immer weniger Betriebe, die als Filialkauf oder -gründung in Betracht gezogen werden, erfüllen diese. Außerdem sind bereits heute etwa 20 Prozent aller Filialen – also rund 900 Filialbetriebe deutschlandweit – ertragsschwach, das heißt sie erwirtschaften weniger als 25.000 Euro Betriebsergebnis pro Jahr.

Ergebnisse auf Vorjahres­niveau
Der durchschnittliche Umsatz einer Filiale wuchs 2017 um 3,5 Prozent und damit genauso stark wie der Gesamtmarkt. Verglichen mit einer gleich großen Einzelapotheke (weder Haupt- noch Filialapotheke) hatten die Filialen mit 24,3 Prozent einen leicht besseren Rohgewinn (siehe Abbildung).

Die höheren Personalkosten der Filialen von 12,3 Prozent vom Umsatz entstehen durch den angestellten Filialleiter. Die Differenz zwischen den Filial- und den Einzelapotheken entspricht rund zwei Prozentpunkte, dies sind etwa 45 000 Euro. Diese Differenz deckt allerdings nicht die Kosten eines Filialleiters ab. Nimmt man alleine ein durchschnittliches Tarifgehalt eines Vollzeitapprobierten an, so müsste man mit rund 55 000 Euro Personalkosten inklusive Arbeitgeberabgaben rechnen. 
Filialleiter, die oft übertariflich bezahlt werden, lägen sogar noch höher. Die Schlussfolgerung daraus ist, dass in Filialapotheken weniger Mitarbeiter für die Kundenbedienung vorgehalten werden und sich Synergieeffekte einstellen.

Bei den sonstigen Kosten gibt es kaum Unterschiede zwischen Filialen und Einzelapotheken, auch weil hier viele Positionen darunter sind, die zum Betrieb einer Apotheke notwendig und/oder kaum veränderbar sind. Das Betriebsergebnis von Filialen lag mit 4,9 Prozent vom Umsatz unter dem Niveau vom Vorjahr, absolut auf derselben Höhe. Die Umsatzzuwächse sind komplett durch Wareneinsatz- und Kostensteigerungen aufgezehrt worden. 

Professionelles Filial­management aufbauen
Um erfolgreich zu filialisieren, muss man potenzielle Standorte intensiv unter die Lupe nehmen. Lage und Einzugsgebiet, Wettbewerbssituation, Zustand der Einrichtung, Frequenzbringer, Verkehrsanbindung gehören geprüft. Außerdem muss man die Anzahl und das Alter der Ärzte, deren Fachrichtungen und Verschreibungsgewohnheiten sowie die Lage der Praxen zum Standort berücksichtigen – all dies nicht nur für die heutige, sondern vor allem auch die zukünftige Situation. Eine Rentabilitätsberechnung zeigt, ob sich der Betrieb auch unter veränderten Voraussetzungen lohnt. Bei den Kosten müssen vor allem Investitionen, Zinsen und Personalkosten unter Einbezug der Filialleitervergütung realistisch geplant werden.

Außerdem muss der Inhaber des Filialverbundes seine Manage­mentqualitäten ausbauen. Pharmazeutisches Wissen und der Kundenkontakt treten in den Hintergrund, stattdessen muss mehr organisiert und geführt werden. Dies ist mit Unterstützung von professionellen Beratern oder Coaches erlernbar. Zu den Managementqualitäten gehört auch, Synergieeffekte durch geschickte Planung (zum Beispiel Personaleinsatz, Marketing) oder Verhandlung (zum Beispiel Einkaufskonditionen) zu nutzen. Um einer Überforderung zu entgehen, müssen aber auch Verantwortung und Aufgaben delegiert werden. Sinnvoll ist es, große Verbünde in Verantwortungsbereiche zu strukturieren, Fachteams zu bilden und Teamleiter zu ernennen.

Die Treuhand Hannover hilft bei der Suche und Beurteilung von Filialisierungsobjekten. Für das regelmäßige Controlling erhalten Filialapotheken von uns speziell zugeschnittenene Betriebsvergleiche. Außerdem unterstützt unsere Personal- und Organisationsberatung, die menschlichen und organisatorischen Herausforderungen großer Verbünde zu meistern.

13.07.2018
Guido Michels - Treuhand Hannover

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Diplom-Ökonom
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