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Öffnungszeiten: Länger auf oder früher zu?

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Apotheken in Deutschland haben rund 55 Stunden die Woche geöffnet. Dabei gilt es, zwischen Kundennutzen und wirtschaft­lichen Zwängen abzuwägen. Wir werfen einen wirtschaftlichen Blick auf die Frage: auf oder zu?

Spätestens seit der Liberalisierung der Ladenschlusszeiten im Jahr 2006 ging der Trend im Handel vor allem in die Richtung, länger für den Kunden zu öffnen. Tatsächlich gibt es viele gute Gründe dafür. Flexible Arbeitszeitmodelle der Bevölkerung sorgen dafür, dass immer mehr Kunden erwarten, auch zu frühen oder späten Zeiten noch einzukaufen. Verlängerte Öffnungszeiten der großen Handelsketten, aber auch von Arztpraxen, führen zu einer zeitlichen Verschiebung von Kunden- und Patientenströmen. Und das Internet mit der 24/7-Verfügbarkeit setzt Händler unter Druck, die eigene Präsenz auszuweiten.

Auf der anderen Seite steht die Frage: Lohnt sich das? Gleicht der Umsatz in Randzeiten überhaupt die Kosten aus, von Gewinn ganz zu schweigen? Wäre der Verlust von wenigen Kunden nicht verschmerzbar? Leidet das Image der Apotheke – und damit langfristig der Kundenzuspruch – wenn die Öffnungszeiten eingeschränkt werden? Befeuert werden diese Fragen von hohen Kosten und der Personalverfügbarkeit. Die gesetzliche Vorgabe, dass immer ein Approbierter anwesend sein muss, macht lange Öffnungszeiten per se teuer. Der Personalmangel in Apotheken stellt Inhaber vor die Frage, wie man überhaupt die vorhandenen Zeiten abdeckt – von längeren ganz zu schweigen. Die Tabelle 1 fasst die Argumente zusammen.

Frequenzanalyse gibt 
Aufschlüsse
Ausgangspunkt einer Analyse wäre eine EDV-Auswertung der täglichen durchschnittlichen Kundenfrequenz und Umsätze in 60 oder 30 Minuten Schritten. Beispiel 1 (Seite 3) zeigt, welchen Umsatz eine Durchschnittsapotheke je Öffnungsstunde erzielen muss, um Kosten zu decken und Gewinn zu erzielen. Wer dies für die eigene Situation errechnet  und mit der EDV-Analyse vergleicht, erkennt zum einen eine »Mischkalkulation«, wo kundenstarke Zeiten kundenschwache subventionieren. Zum anderen wird man »kritische« Zeiten identifizieren können: dies sind die, in denen nicht mal Personal- und variable Kosten gedeckt sind. Dies werden vor allem Randzeiten morgens und abends sowie die Mittagszeit sein.

Als Maßnahme aus der Analyse kann erstens der Personaleinsatz optimiert werden, indem man den Dienstplan und die Aufgabenverteilung anhand der Kundenfrequenz und kundenferner Arbeiten geschickt neuformuliert. Zum Beispiel kann der HV-Einsatz neu aufgeteilt (Richtschnur 10-15 Kunden je Bediener und Stunde), Zeitblöcke für Rezeptur, Labor, QM, Büro, etc. reserviert oder zeitlich flexible Tätigkeiten konsequent in kundenschwache Zeiten verlegt werden.

Zweitens sollte man die kritischen Zeiten näher beleuchten. Im Beispiel ist unterstellt, dass der Personaleinsatz linear über den Tag verteilt ist. In der Praxis wird aber bei weniger Kunden auch weniger Personal benötigt. Daher sollte man noch feiner rechnen, wie in Beispiel 2 
(Seite 3) mit fiktiven Zahlen.

Auf die Personalkosten kommt es an
Eine Entscheidung »auf oder zu?« könnte in diesem Fall wie folgt aussehen:

  • Eine generelle Schließung in der kundenschwachen Zeit kommt nicht in Betracht, da im status-quo Rohgewinne zur Deckung der Fixkosten erzielt werden.
  • Können kurzfristig die Personalkosten nicht angepasst werden, so sollte die Apotheke weiter geöffnet sein, da nur die variablen Kosten wegfielen. 
  • Sind jedoch die tatsächlichen Personalkosten reduzierbar, wäre die wirtschaftlich beste Entscheidung, früher zu schließen.

Dreh- und Angelpunkt der Entscheidung ist also das Personal. Gibt es andere Tätigkeiten, in denen die Mitarbeiter eingesetzt werden können? Scheiden Mitarbeiter aus oder können Zeiten verringern? Wird über Neueinstellungen oder nicht nachgedacht? Werden diese Fragen mit »Ja« beantwortet, kann in Randzeiten über eine Änderung der Öffnungszeiten nachgedacht werden.

 

11.09.2018
Guido Michels - Treuhand Hannover

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Guido Michels
Diplom-Ökonom
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