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So wird die Filialgründung ein Erfolg

Die Zahl der Filialapotheken ist seit 2004 jährlich gestiegen. Welcher Standort sich wirklich als Filiale lohnt, zeigt sich erst nach intensiver Betrachtung von Rentabilität und Verfügungsbetrag. Sicher ist: Als Filialunternehmer wird man zum Manager, der Synergieeffekte, Organisation und Mitarbeiterführung unter einen Hut bringen muss.
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Die Eröffnung von Filialen sollte immer eine bewusste, strategische Entscheidung sein. In der Vergangenheit wurden manche Filialen blauäugig übernommen und so wechselten wirtschaftlich nur knapp rentable Betriebe den Besitzer. Heute beobachten wir, dass an Filialen höhere Erwartungen gestellt werden, als in der Vergangenheit: die Rendite muss stimmen, es soll Konkurrenz abgewehrt und die eigene Markposition gestärkt werden, man will positive Synergie- und Ertragseffekte generieren. Aber Achtung, keine Filialgründung um ihrer selbst willen oder unter Druck! Wer sich mit einem Betrieb ausgelastet fühlt, sollte gut überlegen, ob und wie er die zusätzlichen Aufgaben managen kann.

Filialen wachsen im schrumpfenden Markt
Mitte 2020 gab es laut ABDA über 4.600 Apothekenfilialen, damit ist jede vierte Apotheke im Mehrbesitz. Während die Zahl an Einzelapotheken kontinuierlich abnahm, stiegen die Filialzahlen jährlich an. Auf den ersten Blick eine Erfolgsgeschichte! Auf den zweiten Blick erkennt man, dass der Boom an Grenzen stößt. Denn die absolute Zahl an Filial-Gründungen und -Übernahmen nimmt ab. Wuchs die Anzahl der Filialen vor sechs Jahren noch mit über fünf Prozent, so sind es heute unter zwei Prozent. Steigerungen gibt es heute vor allem bei den großen Verbünden von Hauptapotheke und zwei oder drei Filialen.

Die meisten Filialen sind wirtschaftlich erfolgreich
Nach Daten der Treuhand Hannover ähneln die Wirtschaftsdaten von Filialen denen von Einzelapotheken mit zwei Ausnahmen. Erstens erlöst die durchschnittliche Filiale etwa 10 Prozent weniger Umsatz als eine Einzelapotheke. Zweitens sind die Kosten der Filialen vor allem durch den angestellten Filialleiter um etwa zwei Prozentpunkte höher. Die Umsatzrendite von Filialen liegt daher »nur« bei etwa vier Prozent vom Umsatz, während die Durchschnittsapotheke zwischen fünf und sechs Prozent erlöst. Etwa 15 Prozent aller Filialen schreiben heute sogar Verluste. Dennoch: Ein erfolgreicher Filialverbund setzt sich, was die wirtschaftliche Basis, Marktmacht und Wettbewerbsstellung angeht, deutlich von den Einzelapotheken ab.

Die »richtige« Filiale finden
Verkaufswillige Inhaber und neue Standorte sind regelmäßig auf dem Markt. Wer Augen und Ohren offen hält, stößt schnell auf Angebote zur Filial-Übernahme oder -Gründung. Doch die eigentliche Arbeit fängt dann erst an. Man muss kritisch prüfen, ob Standortfaktoren günstig sind und ob für die Zukunft entscheidende Änderungen anstehen. Dazu betrachtet man beispielsweise Einzugsgebiet, Anzahl der Wettbewerber, Alter und Zustand des Geschäftsraumes, Frequenzbringer, Verkehrsanbindung, die Anzahl und das Alter der Ärzte, deren Fachrichtungen und Verschreibungsgewohnheiten sowie die Lage der Praxen zum Standort. Bei bestehenden Apotheken kommt der Blick auf die Zahlen der Vergangenheit hinzu: Mit den Bilanzen der letzten drei Jahre und zusätzlichen Werten aus Rezeptabrechnung und EDV lässt sich eine gute Einschätzung des status-quo vornehmen.

Berechnungen für die Zukunft anstellen
Ob die Übernahme lohnt, zeigt die Treuhand Hannover anhand einer Rentabilitäts- und Verfügungsbetragsberechnung. Auch für anstehende Bankgespräche ist sie ein zentrales Werkzeug. In der Rentabilitätsberechnung führt man die Erkenntnisse aus Standort- und Kennzahlenanalyse zusammen, um eine Einschätzung für die Zukunft vorzunehmen. Für Umsatz, Wareneinsatz und Kosten muss geklärt werden, ob sich die Positionen im üblichen Rahmen bewegen und welche Werte für die Zukunft realistisch erscheinen. Ist zum Zeitpunkt der Planung beispielsweise bekannt, dass Arztpraxen verlegt werden oder dass eine Wettbewerbsapotheke schließt, so müssen diese Auswirkungen bei der Planung des Umsatzes berücksichtigt werden. Bei Filialen müssen besonders die zukünftigen Personalkosten unter Einbezug der Filialleitervergütung neu kalkuliert werden. Auch Investitionen und Zinsen müssen kostenerhöhend, mögliche Synergieffekte aufwandsmindernd in die Kalkulation einfließen. Schlussendlich zeigt die Berechnung, ob die Apotheke auch als Filiale noch rentabel betrieben werden kann.

Verfügungsbetrag ist der Maßstab
Dem Inhaber kommen die Gewinne einer Filiale zusätzlich zu dem in der Hauptapotheke erwirtschafteten Ergebnis zu. Hieraus errechnet Ihr persönlicher Berater den Verfügungsbetrag – das monatliche »Nettoeinkommen« des Selbständigen. Von dem Gewinnbeitrag der Filiale müssen Einkommensteuern bezahlt und Darlehen getilgt werden, aber die Aufwendungen für zum Beispiel Versorgungswerk oder Krankenversicherung erhöhen sich nicht weiter. Eine Entscheidung pro Filiale ergibt also dann Sinn, wenn der endgültige Verfügungsbetrag nach Steuern, Vorsorge und Tilgung im Verbund höher ist als vorher.

Managementqualitäten nötig
Auf jeden Fall muss der Inhaber des Filialverbundes seine Managementqualitäten ausbauen. Pharmazeutisches Wissen und der Kundenkontakt treten in den Hintergrund, stattdessen muss mehr organisiert und geführt werden. Auch hier unterstützt die Treuhand Hannover mit der Personal- und Organisationsberatung. Neue Strukturen, in denen Verantwortung und Aufgaben delegiert werden, helfen gegen Überforderung. Sinnvoll ist es zum Beispiel, Filialverbünde in Verantwortungsbereiche zu strukturieren, Fachteams zu bilden und Teamleiter zu ernennen. Um jederzeit über die wirtschaftliche Situation der einzelnen Apotheken informiert zu sein, bekommen Sie von uns getrennte Interne Betriebsvergleiche für jede Apotheke. Und unsere Externen Betriebsvergleiche stellen Daten aus vergleichbaren Filialverbünden ihrem eigenen gegenüber.

Dreh- und Angelpunkt: der Filialleiter
Einer der zentralen Erfolgsfaktoren ist die Auswahl eines unternehmerisch denkenden und motivierten Filialleiters. Dies ist angesichts eines spürbaren Mangels an Bewerbern für manche Filialen schon zum KO-Kriterium geworden. Manchmal besteht jedoch die Möglichkeit, einen Filialleiter aus dem eigenen oder dem übernommenen Personal der »neuen« Apotheke zu rekrutieren. Bei der Entlohnung sind häufig übertarifliche Zahlungen anzutreffen, teilweise auch Bonussysteme, die den Filialleiter am ökonomischen Ergebnis beteiligen.

Ist der Filialleiter gefunden, müssen Aufgaben, Kompetenzen und Erwartungen geklärt werden. Die Ergebnisse sollten schriftlich im Anhang zum Arbeitsvertrag fixiert werden. Eine hohe Autonomie und Verantwortung erfordert einen besonders qualifizierten und zuverlässigen Filialleiter. Dies entlastet den Chef am meisten, eignet sich aber nicht für alle Aufgaben und Funktionen. Daher kommt oft die Variante zum Tragen, dass der Filialleiter beschränkt entscheiden darf. Sei es, dass er festgelegte Entscheidungen nur nach Rücksprache trifft oder dass die Entscheidungen eine gewisse Tragweite nicht übersteigen dürfen (zum Beispiel Geldbeträge bei Investitionen). Besonders sensible Aufgaben muss der Inhaber selbst übernehmen. Dies betrifft zum Beispiel Personalfragen wie die Einstellung von neuen Mitarbeitern oder das Aussprechen arbeitsrechtlicher Maßnahmen.

Synergieeffekte ja/nein?
Die Apothekenbetriebsordnung macht für Filialen die gleichen Vorschriften wie für Einzelapotheken. Somit sind auf Ebene der grundsätzlichen Ausstattung einer Filiale keine Synergien zu erreichen. Dennoch gibt es einige Ansätze, Aufgaben zusammenzulegen und gemeinschaftlich Einsparungen zu erzielen. Basis für Synergieeffekte in der Warenwirtschaft ist ein einheitliches EDV-System. Dieses liefert Transparenz in puncto Lagerbestand, Abverkaufs- und Bestelldaten. Außerdem ist eine klare Einkaufsstrategie wichtig: Wer bestellt was, wie viel, wie oft, bei wem? Durch den gemeinsamen Einkauf für den Apothekenverbund ergeben sich meist bessere Einkaufsvorteile. Der rasche Austausch von Medikamenten bei Defekten oder ein gemeinsamer Botendienst innerhalb des Verbundes funktioniert bei nah zusammen liegenden Betrieben.

Die Möglichkeit zum Personalaustausch kann einen weiteren Synergieeffekt bedeuten, benötigt aber eine akribische Dienstplanung und Informationsaustausch. Gleichzeitig sollten Verfahren – wie QM, Kasse oder das Interne Kontrollsystem – standardisiert werden, damit die Abläufe in jedem Betrieb identisch sind. Auch zwischenmenschliche Herausforderungen gilt es zu meistern, wenn man Teams neu zusammenbringen möchte. Beim Marketing steht die Entscheidung an, ob alle Filialen ein einheitliches Gesicht bekommen oder ob sie ihre Eigenständigkeit behalten. Je weniger man die Kommunikation individualisieren muss, desto eher erzielt man Kosteneinsparungen, wenn Aufgaben wie Aktionsplanung, Flyer- oder Schaufenstergestaltung nur einmal für alle Apotheken anfallen oder wenn Stückkosten für Zugaben, Flyer oder Zeitschriften bei höheren Auflagen sinken.

Filiale als Chance zur Expansion
Die Entscheidung für oder gegen das Führen mehrerer Apotheken kann nur eine ganz individuelle, gut überlegte sein. Interessante Objekte sind rar – Beharrlichkeit, Geduld und ein gutes Netzwerk helfen bei der Suche. Wir begleiten von der Standortwahl über die gesamte betriebswirtschaftliche Bewertung und Rentabilitätsprüfung bis zur Finanzierung und Kaufabwicklung inklusive Begleitung bei Bankgesprächen und natürlich der steuerlichen Gestaltung – idealerweise durch sämtliche Lebensphasen der Filialapotheke. Für den Erfolg wichtig sind eine klare Strategie, eine gute Führungs- und Delegationsfähigkeit des Inhabers, ein tragfähiger Umsatz und Rohgewinn sowie ein motivierter Filialleiter mit Sozialkompetenz. Denn allen Anstrengungen zum Trotz ist die Filialisierung noch immer eines der wenigen Mittel zur Expansion.

20.10.2020
Guido Michels

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Diplom-Ökonom
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