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Mehr Leistung durch Geld? Prämienmodelle in der Diskussion

Finanzielle Anreize sollen die Leistung im Team steigern und deren Bindung an den Betrieb festigen. Doch neben diesen Vorzügen haben Prämienmodelle auch Nachteile.
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Bei leistungsorientierten Prämien- oder Bonusmodellen werden Geldzahlungen an das Erreichen bestimmter Ziele gekoppelt. Für den Unternehmer bedeutet dies eine Flexibilität, um auf wirtschaftliche Veränderungen zu reagieren und eine Zulage nicht zum festen Gehaltsbestandteil werden zu lassen. Im Idealfall bewegen sie das Teammitglied dazu, sich mit mehr Energie als bisher für ein Ziel einzusetzen, weil sich dieser Aufwand unmittelbar im Geldbeutel bemerkbar macht. Auch können solche Modelle das Verständnis der Beschäftigten für wirtschaftliche Zusammenhänge fördern.

Auf der anderen Seite entstehen Konflikte, wenn erwartete Zahlungen ausfallen oder sich Teile der Belegschaft gegenüber anderen benachteiligt sehen. Oft bewegt man sich auf schmalem Grat zwischen Ansporn und Frust, Umsatzmaximierung und heilberuflicher Ethik.

Ziele müssen SMART sein
Die größte Herausforderung ist es, festzulegen, an welche Ziele eine Prämie gekoppelt werden soll. Hier gilt die SMART-Regel:

  • Spezifisch: Dem Teammitglied muss es möglich sein, durch seine Leistung unmittelbar den Erfolg zu beeinflussen. Daher eignen sich besonders der Absatz (Umsatz, Menge, Kundenzahlen) oder projektbezogene Ziele.
  • Messbar: Um die Glaubwürdigkeit zu bewahren und dem Verdacht der Willkür vorzubeugen, müssen die Ansprüche und die zugrunde gelegten Kennziffern überprüfbar sein und (zumindest auf Nachfrage) offengelegt werden.
  • Akzeptiert: Das System sollte so gestaltet sein, dass alle es akzeptieren können. Es kommt in der Praxis durchaus vor, dass Apothekenteams Prämien ablehnen, weil man ein Gerangel um die Kunden und unkollegiales Verhalten fürchtet. Einzelprämien, die nur Mitarbeitenden mit Kundenkontakt zugutekommen, können einen Keil in die Belegschaft treiben.
  • Realistisch: Ziele müssen ambitioniert sein, um Leistungsanreize zu bieten. Liegt aber die Messlatte zu hoch, entsteht Frust. Liegt sie zu niedrig, stellt sich keine Motivation ein. Außerdem sollte die Prämie in einem angemessenen Verhältnis zum Gehalt stehen. Und selbst gut durchdachte Prämiensysteme verlieren nach einer Weile ihre motivationsfördernde Wirkung. Eine Anpassung im Zeitablauf ist deshalb ratsam.
  • Terminierbar: Das Ziel muss innerhalb der Prämienlaufzeit erreichbar sein. Um einen Motivationsschub für die zukünftige Arbeit sicherzustellen, muss die Belohnung möglichst zeitnah zum Verhalten erfolgen.


Zielkonflikte erkennen und entschärfen
Die Fixierung auf ein Ziel darf nicht dazu führen, dass andere wichtige Arbeiten im Betrieb vernachlässigt werden. Wird zum Beispiel der Umsatz pro Person als Bemessungsgrundlage herangezogen, wird ein Angestellter ungern Rezepturen herstellen oder lange Beratungsgespräche mit Patienten führen. Und wie behandelt man Teammitglieder, die einen schwer messbaren Beitrag zum Apothekenerfolg leisten (zum Beispiel das Erstellen des QM-Handbuchs, die Betreuung schwieriger Patienten)? Lösungen für auftretende Zielkonflikte können sein:

  • Nicht nur ein Ziel, sondern ein ausgewogenes Bündel mehrerer Ziele formulieren.
  • Quantitative Ziele (»Kundenzahl plus X«) mit qualitativen ergänzen (»QM erneuern«).
  • Teamprämien ausloben, die nicht einzelne, sondern alle an der Ausschüttung partizipieren lässt.
  • Geregelt werden sollte auch, wie mit externen Veränderungen – beispielsweise dem Zuzug oder Wegzug einer Arztpraxis – umgegangen wird, wenn diese ein Ziel oder eine Messzahl prämienwirksam beeinflussen.
  • Einzel- oder Teamprämien?


Mit Einzelprämien kann man zielgerichtet motivieren und Verhaltensänderungen anstoßen. Sie haben aber den Nachteil, dass sie das Konkurrenz- und Bereichsdenken fördern und zu den oben beschriebenen Zielkonflikten führen. Die Teamprämie hingegen hat den Vorteil dass sie eher den Zusammenhalt im Team fördert und das Konkurrenzdenken untereinander verhindert. Allerdings ist die Motivationswirkung auf den Einzelnen geringer, da er auch von der Leistung der Gruppe abhängig ist. Geregelt werden sollte auch die Verteilung pro Teammitglied. Bekommen alle die Prämie oder gibt es Ausnahmen zum Beispiel bei Praktikanten, Auszubildenden, geringfügig Beschäftigten? Bekommen alle den gleichen festen Beitrag oder wird ein Gesamtbudget aufgeteilt, zum Beispiel nach Arbeitszeit?

Ein Prämienmodell ist jedoch kein Automatismus, um die Arbeitskultur und Leistung in der Apotheke zu heben. Konflikte im Team, organisatorische Mängel im Betrieb oder fachliche Defizite bei einzelnen Personen lassen sich kaum durch materielle Anreize beheben. Hier sind die Geldmittel besser in Fortbildung oder Beratung zu investieren. Zu beachten ist auch, dass Prämiensysteme einen erheblichen Kostenfaktor bilden können. Im Vorfeld ist daher abzuschätzen, welche Gesamtprämie für das Kostenbudget der Apotheke akzeptabel wäre. So sollte unter Annahme einer optimalen Zielerreichung hochgerechnet werden, was maximal an Kosten auf die Apotheke zukommt.

Kostengünstig: Incentives und Lob
Ohne Verwaltungsaufwand und unmittelbarer wirken spontane, persönliche Zuwendungen für das Team. Diese müssen nicht in Form von Geld erfolgen. Phantasievollen Zuwendungen sind keine Grenzen gesetzt: Einladung zum Apothekertag, Teilnahme an einem Fortbildungskongress, Besuch eines Musicals, Grillparty, Fahrradausflug und die beliebte Weihnachtsfeier. Auch ein Lob für eine besonders gute Arbeit ist eine Belohnung! Eine weitere Möglichkeit wäre es, Verbesserungsvorschläge, die Mitarbeiter unterbreitet haben, zu honorieren. Doch auch die Incentives sollten nicht willkürlich verteilt werden, sondern an Anlässe gebunden werden: erstmals mehr als 250 Kunden pro Tag, das Firmenjubiläum, den abgeschlossenen Umbau oder anderes.

11.12.2020
Guido Michels

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Diplom-Ökonom
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