Moderne Personalführung in der Apotheke

In der letzten Ausgabe haben wir über die Werte und Bedürfnisse der verschiedenen Altersgruppen berichtet. Hier geht es nun um die generationsübergreifende Frage, was aus Sicht der Arbeitnehmer Arbeitszufriedenheit bedeutet.

Das Gallup Institut (www.gallup.de) legt seinen Fokus in seiner seit 2001 bei 2000 Beschäftigten durchgeführten Studie zur Arbeitsplatzqualität insbesondere auf den Aspekt der Arbeitsmotivation. Deren Ergebnisse werden in einer Vielzahl von Umfragen bestätigt. Danach haben 15 Prozent der Befragten eine hohe emotionale Bindung an den Arbeitgeber, 70 Prozent sind unengagiert und die restlichen 15 Prozent sogar aktiv unengagiert, was bedeutet, dass sie dem Unternehmen durch aktives Handeln Schaden zufügen. Interessanterweise haben sich die Ergebnisse seit 2001 kaum verändert. 

Die emotionale Bindung an den Arbeitgeber wird mittels eines Fragerasters – Q12 genannt – gemessen. Geht man als Arbeitgeber die Punkte durch, so bekommt man eine Vorstellung, wo es im eigenen Betrieb gut läuft, oder wo (an welchen Stellen) noch Optimierungsbedarf besteht. Die Aussagen, die für eine hohe emotionale Bindung sprechen sind: 

Der Mitarbeiter

• weiß, was von ihm erwartet wird
• hat Materialien und Arbeitsmittel ausreichend zur Verfügung
• kann tun, was er am besten kann
• erhält Anerkennung
• wird als Mensch gesehen
• erhält Unterstützung
• weiß, dass seine Meinung zählt
• kann sich mit den Unternehmenszielen identifizieren
• sieht, dass sich seine Kollegen für Qualität engagieren
• hat einen guten Freund im Unternehmen
• sieht einen Fortschritt
• kann lernen und sich entwickeln.

Welche Folgen ergeben sich aus der hohen oder geringen Bindung? Dazu wird in der folgenden Tabelle der prozentuale Anteil der Befragten angegeben, die die Frage mit »ja« beantworten.

Gallup beziffert die jährlichen Kosten der Mitarbeiter-Unzufriedenheit durch Fehltage, Fluktuation und schlechte Produktivität mit einer Höhe von 80 bis 100 Milliarden Euro. Als Ursache wird neben Defiziten in der Führung die fehlende professionelle Personalentwicklung gesehen. Das Fazit der Studie sind die drei »Z« für hervorragende Führung:

• Zugänglichkeit: Chef/in ist für alle Themen ansprechbar
• Zuständigkeit: Chef/in weiß, woran Mitarbeiter arbeiten
• Zielorientierung: Stärken stärken, Priorisierung begleiten

Auf einen einfachen Nenner gebracht
Ständiger Dialog zahlt sich aus. Zwar orientieren sich viele Punkte der Studie an Arbeitsverhältnissen in größeren Betrieben, trotzdem sollte man sich nicht zu der Aussage verleiten lassen »für meine Apotheke gilt das alles nicht.« Auch wenn der Handlungsrahmen in einem Kleinbetrieb enger ist, können auch für Apotheken wertvolle Schlüsse gezogen werden.

Dabei ist nicht jedem Pharmazeuten gegeben, den Mitarbeiterdialog für beide Seiten nutzbringend zu gestalten. Als Naturwissenschaftler hat man sich ja bewusst für ein Fach entschieden, in dem die weichen Faktoren des menschlichen Zusammenlebens nicht auf den ersten Plätzen der Lehrpläne stehen. Viele Führungskräfte in Apotheken wollen daher nur, »dass es läuft«. Während frühere Generationen von Mitarbeitern (siehe auch Teil 1) diesem durch ein entsprechendes Verhalten Rechnung trugen, hat man es heute mit selbstbewussten, anspruchsvollen Mitarbeitern in komplexen Arbeitsabläufen zu tun,  die eben nicht »einfach laufen«. Das macht die Führung von Betrieben heute erheblich anspruchsvoller. 

Im dritten Teil unserer Personalführungsreihe geht es um die Delegation.